「自主的」ということと「自由（勝手きまま）」という言葉をはき違えてはいけません。
役職のない従業員たちであろうと、ヤル気を出し、自らの向上意欲で質管理していこうというのが、すなわち「自主的」といえるのです。
でも、おのずと会社の中での仕事なのですから、経営方針に沿ったものでなければなりません。
したがって、現場の部課長は、ＱＣサークル活動を、方針管理の一環として目標達成に向けて方向づけ、指導援助してやらなければならないのです。
つまり、第1線職場のＱＣサークル活動を包含したうえで、部ないしは課として目標達成のために一丸となってやるのが、いわゆる「ＱＣ活動」なのです。
ところが、なかには「ＱＣは第1線の従業員（作業員）にやらせることで、管理職としての自分は直接タッチすることではない」というとんでもない錯覚が、ままあります。
はなはだしい例では、ＱＣを邪魔者扱いする現場部課長がいたりします。
前章でお話した品質管理担当者が専任でいる場合に、しばしば見受けることですが、ＱＣは専任担当者がやるもので自分には関係ない、と、そして「ＱＣは自分のところの仕事をジャマする」と毛嫌いする部課長がいるのです。
ひどい例では、部下が作業現場でデータを取っていたりすると怒り出すにいたっては、なにをかいわんやです。
歯に衣を着せずにいえば、そういう部課長のアタマは”不良”です。
不良は改善しなければなりません。
だから部課長を質管理するのが「方針管理」なのだと、いまは単に製品の品質管理に目を向けるのではなく、いわゆるニーズを経営方針に反映させ、経営課題として会社の業務が効率よく運営されるよう「質管理」時代になっているのです。
これは３０人の企業でも、５０人の企業でも大事な考え方です。
かえって規模の小さいほど、上下の摺り合わせが必要なようで、私がこの本を書こうと思ったのは、１つには小規模の企業の方々に、最も欠けている点を補強する方法を紹介しようと思った現場の部長、課長は「管理者」です。
経営活動の実行者です。
繰り返します、トップと第1線従業員との間の摺り合わせをし、あるいは他部門との整合性をはかり、もって経営方針の実施を期し、目標達成に向けて質管理を推進し、統一的な企業活動を遂行していく尖兵が、管理者です。
たとえば、先ほどの品質管理担当者は、現場レベルでの質管理（または品質管理）を専門に考え、側面から指導援助する立場です。
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